今日は久しぶりに日田に行ってきたのですが、いつもと違うのは家族同伴では無いということ。
その代わりと言ってはなんですが、今回の同伴者はメインバンクの担当者と、ただのキャンプ好きバンカーだったという事です。
実は今、セミリタイヤ→リタイヤに向けた準備をしていまして、その次なる目標に向けての協力者となるバンカーを携えて行きました。
これに関する詳細は後日にするとして、今日の日田訪問は半分趣味と、半分はSICの今後の発展に向けた動きです。
僕は、現場に縛られない事こそ、社長の時間の使い方だと思っていますが、どうも日本人の一般的な考え方は、そうでは無い様な気がしてます。
“現場第一主義”
“第一線で活躍する”
“カリスマ的存在”
“強いリーダーシップ”
何だか、これだと社長が会社の中心に居る（居ないといけない）事が当然になりますよね。
でも、これだといつまで経っても引退なんか出来なくないです？
『だから、後継者作りが重要』
って言いますけど、後継者作りが大成功してる会社なんてほんの一握りです。
そして、何を持って“成功”とするかは、会社によっても違いますよね。
でも、一般的にトピックになり易い社長と言えば、先代より会社を大きくしたり、一代にして上場したりしたケースです。
そして、周囲はその人に群がり、『なぜそんなに会社を大きくする事ができたのか？』を聴きたがります。
そうすると、ウチは
『朝礼に力を入れました！』とか
『目安箱を設置しました！』とか
『個人面談に力を入れました！』なんて、それらしい答えが出てきます。
そうすると、喉から手が出るほど売り上げが欲しい経営者は『これならウチでもできるかも！』と手を出します。
はい、完全に無能ですよねー。
上手くいってる会社の社員さんと、オタクの会社の社員さんって、違いますよね？
そもそも、業種も年齢層も違いますよね？
年商も経常利益も何もかも違う会社の真似をして、一体何になるのでしょうか？
『数打ちゃ当たる』のかも知れませんが、そんな体力あるなら、そもそも人材育成なんて必要無くて、少人数化しても売り上げを上げれる様に設備投資した方が、よっぽど効果的かと。
要は、社長が居なくても現場が回り、問題解決が図れる組織を作るのが、社長の役目だと思っています。
毎日会社が動く中で、問題や課題が何も発生しない日なんて、そもそも無いんですよね。
人って、慣れてくると自然と視野が広がるもので、それは成長の証でもあります。
なので、『何でコレをもっとこうしないんだろう』という疑問や感情が芽生えるのも至極当然の事。
そして、今の日本人はこの疑問の解決方法を“社長”に求めるのが“当然”と誤解している傾向にありますが、僕は現場で解決する事に成長があると思っています。
それは、仕事をする時って、いつでも自分の望む環境になる事も無く、前回と全く同じになる事もありませんよね。
でも、出来るだけ前回と同じに近付ける事で考える時間が減るので、共通点を探そうとします。
しかし、それでも前回と同じにならない事に、ストレスを感じてしまうのです。
そんなのを楽しめる人なんて極々僅かですが、場数が増える事で “手を抜ける場所” を見つける事ができる可能性は高まります。
という事で、僕は出来るだけ現場に出ない様にしてますが、どうせならこの時間を使って新しい事業に取り組もうと試みています。
これは、SICから僕が貰う報酬を減らせれば、その分だけ社員さんに分配できる原資が増えますし、何か違う形で社会に貢献できるコンテンツが増えるかも知れないからです。
そして、このコロナ禍にあれば、数ヶ月先の資金繰りにも注意が必要になりますが、それを考える時間も社長には必要です。
SICとて、蔓延防止等重点措置となれば、グループホームに入居する利用者さんに通所制限が掛けられる可能性もありますし、現に制限をかけ始めたグループホームもあります。
その対策を事前に出来るかどうか、不要不急の借入ではないのかなど、状況をつぶさに見ながら慎重かつ大胆に判断していく必要があります。
特に借入となれば、その後の経営に大きく影響を残しますので、しっかり考えないといけませんよね。
なので、社長の本当の仕事は、ここだと理解する必要があるのです。
もちろん、有り余るお金を湯水の様に使って、豪遊する社長も世の中には存在します。
でも、僕はそんな社長が誰かを幸せにしてるとは到底思えません。
①社員さんが現場を回す力
②社員さんが自分達で問題解決に導く力
③社員さんが安心して（給料が遅延なく支払われる）働ける環境
④社員さんの実力で会社が成長できる環境
⑤社員さんの昇給を毎年できる環境
⑥社員さんが独立出来る環境
これが出来たら、僕もリタイヤして良いかなーと思います。
