平凡が一番難しい

小さな会社を経営していて感じることを、ぼそぼそと書いています。

こちらの会社は一本足経営ではないけれども。

大雪に警戒だそうです。

 

 

最近、『収入が激減した』というユーチューバーが話題になってますよね。

 

 

方や古参や新参関わらず『収入増えてる』というユーチューバーもいて、その違いは『どうやら専門性にあるのでは?』と言う評論家もいます。

 

 

『広告収入激減』で困ってるユーチューバーの殆どが ”専業ユーチューバー” らしく、これぞ正しく ”一本足経営の恐ろしさ” ですね。

 

 

 

しかし、一本足経営とは無縁のこの企業の場合は手広く広げ過ぎた事が ”仇” となっている模様。

news.yahoo.co.jp

30億円以上の賠償金を請求されてる相手が我らがジャガー・ランドローバーとは何とも皮肉ですが、記事によると日本電産がM&Aで傘下に収めたグループ会社の数は何と67社(2021年9月現在)にも上るそうで、単純に『そんなに管理できるの?』というのが素朴な疑問です。

 

 

日本電産そのものは本業として車載用電子機器の部品を作ってる会社なので、今回訴訟を起こされた子会社と完全に無関係では無さそうにも見えますが、中には『枝葉を広げ過ぎた』と思う人もいるんじゃないかと(僕もその一人)。

 

 

年商1,000億円の会社を100億円で買収できたとしても『儲かる取引だった』とはならないのがM&Aの難しいところで、やっぱり本業の ”幹” にできるだけ近い事業領域の企業であるかを見極めないと返って ”高い買い物” になりかねません。

 

 

M&Aの基本って、本業とのシナジーだと思っています。

 

 

本業で培われた技術や設備やノウハウをM&A先の企業にどれだけ投下できるか。

そして逆もしかり。

 

 

そしてそれらを投下する事で相互に何倍のシナジーが得られるのか。

 

 

多分、ここに特化してM&Aをやってたら67社にも膨らまなかったんじゃないかなーと思ってしまいます。

 

 

 

もちろん、産業分野を分散することで様々なリスクの分散に繋がるのも事実です。

 

 

しかしノウハウが全くない分野の会社が傾いた時、TOPは ”本当に正しい解” を導く事はできるのか?という疑問が残ります。

 

 

 

守永会長は非常に優秀な創業者であり、ビジネスマンである事には疑いの余地は無いでしょう。

 

 

しかし、自分がTOPに戻った時点で ”過去を悔やむ” 姿は何ともみすぼらしく思えます。

 

 

 

常に未来志向で『これからこうやって会社を立て直す』って宣言する方がリーダーとしては余程頼もしい姿だと思います。

 

 

 

時系列でみても、全ての責任を関前社長に押し付ける姿には『ちょっとねー』と思っちゃいます。

 

 

 

日本を代表する企業の復活劇を是非とも見せて頂きたいものです。